在經歷了相對順利的14年發展后,華為將怎樣應對階段性的市場收縮?
關于華為公司,從各種途徑所獲得的信息資訊中只摻雜著少量的負面新聞,更多的是廣為流傳的創業歷史、領袖智慧、企業文化、基本法、戰略營銷等。神秘的華為有著神奇的吸引力,贏得了媒體、學者、企業(包括競爭對手)、政府異乎尋常的賞識,有意或無意間塑造了極佳的公眾形象。
華為2002年上半年僅實現營業收入61億元,而利潤只有2.2億元。當信息產業部經濟運行司公布這個數據時,當時就引起業界的關注。盡管現在華為2002年度的收入數據還沒有公布,其原定的350億元的目標能實現的難度非常大。而在2001年度,華為公布的年度銷售收入為255億元,利潤高達26.5億元。
當然,通訊設備商在2002年度所面臨的是集體業績下滑,原因在于中國電信領域運營商的大規模重組和國際電信行業大環境的不景氣,全球通信制造市場仍處在一片凄風苦雨的倒閉、裁員潮中。但更讓人擔憂的是不斷傳出華為高層和其他核心人員離開華為的消息,有媒體為此甚至想作一組"華為系"的專題,華為公司這個以快速成長之神話贏得廣泛關注的民營企業,迎來的下一個季節到底是冬天還是春天?華為在經歷了相對順利的14年發展后將怎樣應對階段性的市場收縮?
華為騰飛的奧秘
華為的成功故事,商界和學術界有著相對一致的分析,認為其最初期的騰飛主要是源于特定的歷史機遇和任正非先生的領袖智慧,而其后的進一步發展則有賴于多方面的因素。
1。歷史機遇、政府的扶持
在中國電信領域基礎設施建設和整個社會信息化建設的時代環境下,華為和其他國內電信設備供應商的起飛過程存在著許多相似的外部背景:
此前的市場主要為國際廠商把持,而缺乏有實力的國內品牌廠商;
國際廠商托起了足夠高的價格空間,替代進口的中國產品可獲超額利潤;
國內廠商對中國營商環境和營商"技巧"(也包括不合理、不合法的方式)有著更深的感受和把握;
中國政府對國內廠商的扶持;
金融機構對國內廠商給予的支持。
2。領袖的智慧
和所有創業期企業一樣,華為得以把握歷史機遇的最重要成功因素也在于領袖智慧,具體表現為任正非對巨大市場潛力的前瞻性把握、對長期發展目標的執著追求、對具體經營模式的不斷調整。
無論是出于偶然還是必然,華為從進入電信設備產業、到大規模深入數據通訊和無線通訊領域,一直緊貼著市場和社會的需求;盡管也存在很大的爭議,華為前期在市場營銷和人力資源營運方面的種種作為,在特定歷史時期也被證實是非常有效的;而這一切,在經營及管理仍無法完全實現制度化、規范化、理性化的華為(也被一些局內人或旁觀者評述為相對專制獨裁),無可否認主要是取決于任正非先生的個人遠見、執著和智慧,以及其對整個機構運作的控制和把握。
在企業文化方面,當前許多中國企業的文化在相當程度上其實就是老板文化,華為文化在眾多企業中非常獨特,其中包含著任正非的個人理想、企業對員工的嚴格要求、企業對形象宣傳的具體需要。盡管有人說華為文化是為了"愚弄"員工和社會,但能夠高速擴展而保持陣型不亂,企業文化對華為的內部組織建設和外部形象建設都功不可沒。
3。經營戰略
華為企業戰略的核心是華為基本法。盡管1998年出臺的華為基本法中包含一些企業文化的成分,但其更重要的意義在于集中統一地對企業的長期發展目標和戰略、具體經營及管理戰略等做出了說明,并確立了未來需要進行戰略調整時的相關程序。
作為解決特定歷史時期具體問題以及理清未來思路的工具,華為基本法清晰地為各個層面的華為人做出了行為定位,也為統一行動追求整體目標定下了基調。華為近幾年的高速發展與之密不可分。
值得特別指出的是,華為經營策略中還有一個廣為人知的聚焦法則。
與"集中優勢兵力打殲滅戰"的軍事思想相似,華為所堅持的聚焦法則是其整個企業略體系的重要構成部分。盡管難以摸透華為2001年以60億元出售"安圣公司"的全部目的,有部分人認為是為了解決資金需求,但大家普遍認為這種思想和行為所體現出的是強者氣度和大家手筆。
在聚焦法則的指導下,華為人在研究開發、市場營銷等領域取得了巨大的成功,一路攻城掠地,在科學研究和技術應用領域逐步邁向國際先進行列,在國內市場占領了巨大的份額,并已經展開國際化業務發展的征程。
4。營銷管理
市場營銷和研究開發是華為取得成功的兩個拳頭,在營銷及服務領域的人力資源約占華為總人數的1/3。
華為的直銷模式一直比較神秘,在公司傳播的資料中很少被提及,而外界對此也褒貶不一。就效果而言,華為的營銷手段是成功的,大規模、全方位的營銷鋪墊不但令其產品攻入電信營運網絡,并且實現"關系"資源的長期"營運"。
在華為的營銷模式中,競爭對手最激烈抨擊的是其與電信營運商及其員工、地方政府等合資的"華為分公司",這被認為是透過資本紐帶制造"關聯關系"、將供貨及服務的關系演變為"關聯交易",更被認為是有意制造環境進行"黑箱交易"、"變相貪污"、"國有資產流失"。
5。研發管理
作為華為的另一重拳,研究開發一直是華為人異常重視和引以為傲的。華為因早年在研發領域投資所取得的顯著效果,不斷加大在科學研究和應用技術領域的投入,建立了過萬人的研發組織。華為聘請IBM協助實施"集成化的產品開發"(IPD, integrated productdevelopment),以規范化的流程管理實現企業對研發活動的可控制、可調節,同時實現了研發和市場、財務、生產及采購環節的密切協同。但外界和華為內部就實施IPD的目的、方式和效果都有爭議。
6。企業管理模式
華為在經過特定歷史環境下的爆炸式騰飛發展階段后,普遍感受到只有通過科學化的管理體系才能支持企業長期的可持續發展。而華為基本法在其探求優化管理之道的過程中,可以算是一個里程碑,將許多現代化管理的理念和模式列入戰略性的高度,以便逐步地實施。
在國際化發展的目標指引下,華為在研發管理、供應鏈管理、客戶為導向的組織優化、生產工藝及質量控制、財務體系優化、人力資源管理等方面引入專業的管理顧問,以協助其逐步建立制度化、規范化的管理體系,為企業持續發展增添能量。
華為的挑戰和隱憂
在追求成功的過程中,華為和其他中國企業一樣需要不斷克服內部的隱憂和外部的挑戰:
國際和國內市場的價格競爭;
和對手在知識資源、情報資源、內部組織資源、外部關系資源方面的全方位競爭;
現代化、國際化發展對企業文化、管理模式和人力資源素質等的更高要求。
作為旁觀者,我們無法盡知華為的經營及管理細節,尤其是在財務及資金狀況和核心管理體系運作狀況等方面,而從公開但未必準確的信息資訊中,我們可以體會到社會人士對華為的關注和期待,以及對華為的無妄之憂。面向未來,最受關注的幾個有關華為的話題在于:
1。華為精心保護的經營管理內幕究竟是怎樣的?
作為民營非上市公司,華為經獨立審計的財務狀況細節到底是怎樣的?
華為花巨資引進的現代化管理體系能否有效運作?在現代化的管理體系之下,任正非以何種方式在創始股東和最高管理者兩個身份之間求得平衡?
在眾多管理顧問的指點之下,華為的領導人產生機制能否超越其他的中國企業?
2。華為的紅旗能打多久?
在經歷14年相對順利的發展歷程后,如果冬天來臨(目前也許沒有來),華為能否克服內部隱憂和外部挑戰,持續生存和發展?
為了生存以及更好地發展,華為應該格外關注哪些領域?
3。財務及資金狀況
外界對華為財務及資金狀況是缺乏了解的,所知道的主要是華為發布的那幾個指標;加上華為尚未上市所帶來的猜測和網上流傳"黑幕"所引發的疑惑,這種神秘感令到社會人士更加希望了解華為的財務資料:
華為財務及資金的運作情況、經審計的盈利狀況、財務狀況和現金流量;
華為應收賬款的規模、構成和風險程度;
華為的負債構成(類型、償還期)、營銷成本構成、財務成本構成;
出售"安圣"對華為現金流量的具體改善效果;
華為高層管理人員的股份形成和分紅派息資料;
華為合資公司所獲得的營業額和利潤,其中的關聯交易成分;
華為合資公司的資本狀況和分紅派息資料;
華為以股份作為獎勵的方法在財務報表中的核算基準,華為以現金或存貨作價"回購"離職人員股份在財務報表中的核算基準;
面對2002年度的財務報表,華為的上市計劃在時間和策略方面的安排。
4。市場變化
目前的華為和國際競爭對手相比仍然太小太弱,企業營運表層的制度化、規范化管理體系仍需完善,企業營運的里層亦缺乏充足的知識資源、情報資源、內部組織資源、外部關系資源。因此,在未來的發展道路上能否不受誘惑地堅守華為基本法中所確立的企業戰略,將是對華為管理層的一項重要考驗。
在國內市場存在變數的時期,進軍國際市場是商機和危機并存的。同時在國內和國際市場開展業務無疑帶來新的挑戰:
管理體系及企業文化能否適應國際市場的業務運作模式?
是否擁有與之相配的知識資源、情報資源、內部組織資源、外部關系資源?
人力資源的素質和結構(含外籍員工)能否配合業務發展的需要?
國內、國際市場是采取單軌制還是雙軌制的管理模式?
沒有上市的華為可不必顧慮競爭對手的資本整合手段,但上市之后的華為如何應對精于此道的國際競爭對手?特別是在難以掌控股價的國際資本市場中。
對在兩個市場同時遭遇困難這種最壞打算的心理準備、應變戰略和措施。
為此,華為一方面苦練內功以求自強,同時出于多種考慮而奔襲于國際市場:
實現其成為國際化電信設備供應商的目標定位;
提高國際業務的份額,增強抗壓性、穩定性,尤其是平衡國內市場的壓力;
在國際市場中追求利潤;
從相對規范的國際市場中學習生意之道、鍛煉人才;
在多個戰場上和國際競爭對手戰斗,而不僅是在家門口阻擊。
華為會作出什么樣的選擇呢?
1。企業管理模式
華為在引入先進的企業管理手段方面是重視的,在許多領域是整體系地引進管理顧問,并要求長期貫徹執行。
大家普遍關心的一個問題是:最近20年中成長起來的中國新興企業一般都是由鐵腕領袖依靠個人或小團隊的智慧發展起來的,有著中國特色的人文色彩,企業能否適應制度化、規范化的管理理念和實踐?相對集權(或獨裁)的傳統運作模式曾引領企業取得成功,高層管理團隊是否能夠揚棄?
抱著懷疑態度的人士認為某些企業聘請顧問的動機并不純粹是為了提升管理,而是為了市場炒作、上市準備、形象提升、內部斗爭,等等。華為可以長期執行咨詢顧問建議的制度、規范嗎?任正非在實戰中會不會又回到了自己的指揮框架?
作為重視企業文化和規范管理的科技企業,華為可以考慮引入"機構知識管理",建立有組織、有系統的學習文化、模式和手段,有序地提升員工和整個機構的最核心競爭力(不斷學習知識的能力和有組織的機構知識資源),直接輔助企業的經營管理。同時,"機構知識管理"有助于建立學習型、協同型的企業工作文化,可以協助華為發展成為學習型的現代組織。
2。領導人產生機制
從游擊戰爭到多兵種混合集成戰役,企業領導群體所需要的素質標準大幅提升,華為應該已經在揚棄其發展初期曾經引以為榮的非常規性人才任用政策,并借助人力資源顧問理順相關的體制。但是,我們相信最棘手的領導人產生機制(而不是人選)并非咨詢顧問們所能夠解決的,這將完全取決于任正非本人的選擇(是否依靠機制,以及應用何種機制),以及他是否能夠貫徹他的選擇。無法妥善解決領導人產生機制的組織,將無法擺脫這類組織的宿命。
中國企業的管理體系中最致命的弱點在于領導人的產生機制,一方面是由于目前中國企業的在任領袖大多是企業創辦人(或其中一個創辦人),在創始股東和管理者兩個身份之間往往會更傾向于前者,因而其對企業的感情色彩中有著極強的擁有欲和排他性;另一方面在中國企業的晉升機制和管理決策體系中有著難以割除的"權術"成分,缺乏公開透明的職業生涯道路,因此令到晉身高級管理層的軌跡撲朔迷離,進而令到從高級管理層中選拔的繼任人缺乏前任那樣的威信、基礎和整體素質。
這里談到的領導人,并非指最高決策者一人,而是指企業戰略及決策層的一個群體,領袖人物個體在企業中的作用被中外企業的一個個傳奇故事(創業、轉型)不斷印證,而企業不斷克服困難、持續發展成長的具體實現則更有賴于一個系統化的組織架構,以及協同配合的整個決策和執行團隊。領導人產生機制和員工晉升機制是相輔相成的,前者是后者的最高示范,而晉升機制既是領導人產生機制的基礎和驗證體系,又可以提供源源不斷的優秀人才儲備和優秀人才檔案。
而就華為的長期發展,在制度的基礎上凝聚的集體智慧將是更重要的成功要素,因此科學而有序的晉升體制、穩健而透明的領導人產生機制是不可忽視和回避的。
3。具體的經營及管理事務
除了華為神秘的經營管理內幕外,外界對華為最大的關注在于希望了解:華為不斷地以危機意識警醒自己,但當考驗(哪怕只是小小的考驗)真正到來時,華為人的表現會是怎樣的?
注重思考的中國人是危機意識相對較強的,而企業求存的更重要因素在于:能否及時有效地提前制訂危機(風險)管理的戰略和措施、在危機到來之前的整個期間(哪怕是個非常漫長的期間)堅持不懈地保持危機意識并完善風險管理戰略和措施、在危機來臨前提早預警并啟動風險管理措施去消除風險、降低風險、轉移風險或對沖風險。這種速度、精準和安全的實現需要企業長期儲備及有效管理的知識資源、情報資源、內部組織資源、外部關系資源。
面對外部的市場和競爭對手、內部的管理事務,華為需要做更長遠的策略準備:
針對市場和競爭對手,建立更完善的競爭情報系統和更專業的競爭情報渠道;
以企業文化和管理實踐,重點培育核心競爭力-有組織的學習能力和知識資源,將知識管理、知識創新融入制度化、規范化的管理體制,實現體制的自我完善;
保持危機意識、文化引導、科學管理理念和實踐,增強企業的體質;
有效地控制成本、管理現金流量,增強財務方面的免疫力。
4。競爭對手
據說在華為人的字典里競爭對手是指電信設備產業的國際巨頭,但在行動中,我們設想的華為管理團隊應該是不會輕視任何一個對手的。
在華為和國際競爭對手博弈的過程中,可以預見,如果能夠發展成為成功的國際化企業,華為與其今日的對手將變得非常相似。而一旦成長為國際巨頭,華為的煩惱將會有增無減,既要考慮對付同等級的對手,還要防范像今日華為一樣的"土狼",避免小大"狼群"發展成為重量級的對手,像今日的華為一樣難以對付。
現實中的華為在實現企業目標的過程中也必須有所放棄,包括:在業務和管理領域為了規模、規范、安全而犧牲利潤率、效率、靈活性,在研發領域為了創新、激情、活力而犧牲成本,等等。
面向更嚴酷的戰爭,華為也需要以戰略的高度建立更專業的競爭情報系統和情報渠道。
5。營銷
關于狼性團隊如何在市場上爭奪,有非常多的故事在流傳,而這些故事大多被美化了,然而為了實現營銷目標而實施"群狼"戰略,卻造成了華為的營銷成本居高不下。在業績大幅提升、利潤空間豐厚的情況下,華為高昂的營銷及服務成本是可以容忍的,但隨著市場的變化,缺乏嚴格控制的營銷成本成為一個越來越刺眼的隱憂。
在管理優化的旗幟下,華為引進了許多的顧問協助提升管理,但成本控制(尤其是營銷及服務成本控制)似乎一直未被觸及或未有披露。這也許是由于華為人不愿輕易揭開其營銷領域的層層面紗,也許是由于華為的營銷成本中確實存在很多"不可控"的因素,或者是華為人不愿見到由于成本控制而可能導致的內部緊張氣氛,或者是華為人不希望改變其通過開源來增加利潤的傳統方法。
參考國際企業的實踐經驗,開源和節流是同等重要的,即便是在長期保持利潤增長的微軟,辦公室內也處處懸掛著領導們微笑而和氣的提醒:節約、控制成本、每件事、每個人。就華為而言,尤其在市場調整的目前階段,節流可能是更直接的手段,而是否會危及業務發展主要是個"度"的把握。而且,成本控制既是管理制度,也是企業文化。
近期,華為的企業網事業部大張旗鼓地加快了立體化分銷渠道的建設,華為的企業級產品在直銷和代理兩種模式之間的考量和選擇被認為是面向未來的必然選擇,也被描述為華為全面拓展國際市場的鋪墊。在許多IT企業由于利潤空間被擠壓而加緊分銷渠道扁平化甚至渠道自營的今天,華為決然地選擇了分銷模式有著特定的背景:
華為的目標在于高附加值(利潤)的產品線,因而有足夠的利潤空間維持多級(目標是兩級)的分銷體系;
華為目前的直銷模式是成本高昂的,而華為評判兩種模式時,應該既考慮了營銷效果也評估營銷成本,也許分銷模式可以協助華為有效地控制相關的成本。
華為選擇分銷模式肯定是經過深思熟慮的,但在分銷體系的建設方面仍需不斷評估其成本和效益,并積極思考對渠道扁平化的控制和以資本整合渠道的模式創新。
6。人力資源管理
華為一直以來人才的流入流出都比較大,甚至被人指責造成了人力資源上的大浪費。在高速騰飛的階段,企業無可避免地被使用一些非常規的人力資源策略,而非常手段也確實會產生非常的激勵效果和經營業績。
然而隨著市場逐步成熟、企業逐步成熟,激動人心的需要被規范有序的需要所取代,科學化而制度化的崗位考評、升降機制、長期職業生涯規劃對勞資雙方都變得日益重要。華為能否成功地提升國際市場業務所占的份額、實現國際化發展,需要健全的人力資源管理體系作為支持和保障。同時還可以借此機會解決一些其他管理問題,如人員流動性過高、人力資源配置不盡科學、人力資源成本過高、培訓費用過高等。
7。重點培育核心競爭力
華為在管理優化領域的投資是巨大的,主要體現在操作層的制度化、規范化管理手段。在華為的企業文化中學習、知識等字眼屢有出現,而華為人對企業核心競爭力的定位則是在"管理"。管理是企業重要的競爭力之一,是企業制度化、規范化運作的準繩,然而管理主要規范的企業行為的表層(操作層),企業最核心的競爭力則在于:
整個組織不斷學習知識的能力;
有組織的機構知識資源。
企業競爭力模型如上圖所示,因此,在注重具體管理手段提升的同時,華為需要從戰略的高度強調"機構知識管理"、"學習型的文化、組織、行為模式",塑造及提升每個成員的核心競爭力,以及整個組織的核心競爭力。而企業知識資源管理系統同時可以協助華為有效地管理:情報資源、內部組織資源(戰略、體系、制度、人力的有機整合)和外部關系資源。
8。經營及管理手段
在具體管理手段的運作層面,華為所面對的挑戰主要在于能否切實貫徹執行經過論證的管理體系,以及能否借助自身的學習能力和知識資源實現自我完善:
在步向成熟的道路上,逐步消除高速發展期"非常規"運作的后遺癥(研發管理、營銷管理、人力資源管理、成本控制、財務管理,等等);
調試出適合未來發展的企業工作文化、組織行為模式(機制)和管理制度規范。
財務及資金管理是現代企業的關鍵和要害,華為可能需要把財務管理提升到和研發及營銷同等的高度,因為財務核算管理直接影響到企業管理層用作決策基礎的財務數據的準確性,財務及資本營運是發展自身、抗衡國際競爭對手的重要手段。