本田技術研究所是當今日本乃至世界汽車業的佼佼者。在日本企業界,本田是技術和活力的代名詞,也是日本大學生畢業后非常向往的就業目標。這個創立于1946年的企業能夠在短短幾十年內取得如此的成績,與它的創立者本田宗一郎的性格有很大關系。
本田宗一郎于1906年出生在靜岡縣,1922從鄉下來到東京進入汽車修理廠當學徒。他對機械技術非常熱心,很快成為優秀的修理工,而且在1928年曾獨立開辦過汽車修理廠,經營得非常成功。1934年他關閉了修理廠成立了東海精密機械公司,并生產活塞環,產品的主要買主為豐田公司。由于宗一郎不愿永遠為別人做嫁衣裳,在1945年他把公司出售給豐田公司。1946年他創建本田技術研究所,并開始生產摩托車;1971年辭去董事長職務,把公司的經營權交給了河島喜好。宗一郎只有小學文化,他能夠在復雜的環境中,苦心經營,花費一生精力,創建出世界一流的企業,隨后又毫不吝惜地把它交給與自己沒有絲毫血緣關系的年輕人,自己過起恬淡的生活,這是沒有膽識的人絕對做不到的。
宗一郎在經營中一直遵循著以下一些原則和規定,這些原則和規定已經滲透到企業的每個角落,成為人們所說的本田管理模式。
一、充分尊重個人,公平合理授權
早在經營東海精機時,宗一郎就能很好地與性格完全不同的人一道工作,并以此作為自己的工作信念。他認為同類型的人固然好相處,易交往,但要把一個公司辦下去必須有各種類型的人才行。在經營本田技研的過程中,他與藤澤武夫的配合也體現了這一原則。本田和藤澤性格完全不同,他們之間分工明確 ,本田負責技術和產品,而銷售和經營完全由藤澤負責。1971年他們兩人同時退休。
為了保證權力確實能夠交給有能力的人,在企業中擔任領導人的親屬一律不得進入公司工作。本田變成大企業后這個原則依然保留著,中途錄用者占職工人數的一半,實施混血主義,以保持公司的創造力。
進入公司,無論是高級干部還是一般職工均以“先生”相稱,而不是以職務相稱。公司董事沒有個人單獨的辦公室,而是采取同用一個大房間的“董事同室辦公制度”。
宗一郎的語錄“為自己工作”是這種尊重個人精神的高度概括。他告誡職工不要考慮向公司宣誓忠誠,而是要為自己工作;在本田這種尊重人的精神到處可見,人員安排、調動貫徹“自我申請制”是這種精神的體現之一。
本田既無官僚色彩,也不存在派系和宗派主義,職工可以輕松愉快地工作。高級干部到5O歲就為后來的年輕人讓位,最大限度地尊重年輕職員。力戒害怕失敗的謹小慎微作風,按照本田的說法是不工作才不失誤。在對本田職工進行的一項關于“本田精神的核心是什么”的問卷調查中,回答順序分別是獨創性、要為自己工作、人盡其才、不要怕失敗。
二、一人一事,自由竟爭
宗一郎的搭檔藤澤認為,在企業內使每個人的能力都得到最大限度的發揮,能夠專心從事研究,在傳統的金字塔型的組織結構中是很難實現的,因此廢除這種結構采取一人一事并進行自由競爭是非常重要的。
一人一事就是廢除公司強迫一個人于一項他不能勝任的工作做法。保證每一個人部自由選擇一個自己的主攻方向的權利。自由競爭就是主張進行不同性質的自由競爭。為了達到共同的目標,每一個人,每一個小集體都要有自己的設想,并通過它來找到開發領域,把競爭機制引進公司內部。
在本田研究所,由研究員個人提出課題開始,課題一被采納,就以提出者為中心組成項目攻關組,課題研究工作的領導、籌劃、管理全部交給提出課題者個人負責。在兩人以上的研究人員分別提出類似課題而被同時采納時,令他們各自組成獨立項目攻關組,通過自由競爭奪取成果。因此本田在組織結構上實現了“鎮紙型組織”的橫向組織。頂端就象鎮紙上的提鈕,有幾位高級領導(他們是評審會的重要成員),在它之下的研究人員全部處于對等關系,形式上雖分為設計室、試制室等部門,但是室長級人員也都是具體工作人員而非專職管理干部。